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As organizações, não importa seu tamanho, sua natureza, ramo de atividade ou, até mesmo, o setor de atuação (público, privado ou não governamental), necessitam justificar a sua razão de ser, isto é, o porquê da sua existência. E ao esforço despendido pela organização para justificar sua existência chamaremos de missão. Assim sendo, missão é todo esforço realizado pela organização para garantir sua perpetuidade por meio do atendimento das necessidades de um dado seguimento social. É no cumprimento da missão que a organização justifica sua razão de ser.

Para que a missão organizacional possa ser cumprida, três requisitos básicos precisam ser estabelecidos: objetivos, metas e estratégias.

Os objetivos podem ser entendidos como marcos finais. Eles estabelecem onde se pretende chegar e devem ser declarados de forma genérica. As metas, por sua vez, definem as etapas ou o caminho percorrido para se atingir um determinado objetivo, devendo ser específicas e realistas. Devem também ser passíveis de medição, apontando exatamente o momento em que serão atingidas. Por fim, as estratégias, se constituem em plano de ação que viabiliza o cumprimento das metas, definindo com clareza o que será feito, porque será feito, onde será feito, quando será feito, por quem será feito, como será feito e o custo do que será feito. Este último tópico nem sempre está presente nos planos de ação. Os planos de ação também são conhecidos como 5W2H ou 5W1H (quando não envolve custos).

Apesar do vasto material literário disponível hoje em dia, cada um deles tratando com maior ou menor nível de detalhes sobre a importância de se estabelecer um bom plano para o estabelecimento e atingimento de objetivos e metas, notamos que as organizações e seus gestores encontram grande dificuldade para o cumprimento dessa tarefa. Isto porque o “fantasma do planejamento” aterroriza os gestores que, por não se sentirem capacitados para elaboração de um planejamento abrangente e complexo, abrem mão do exercício da criatividade e não fazem nem o simples e nem o complexo. Por que, em lugar de nos preocuparmos com ferramentas (BSC; SWOT; GUT) não nos preocupamos com conceitos?

Conceitualmente temos basicamente que definir como nos relacionamos com o ambiente externo; o que precisamos fazer dentro da organização; e quais as condições de trabalho que oferecemos para o pessoal interno. Vejamos cada um.

  • Relacionamento com o ambiente externo: aqui são consideradas questões tais como posicionamento, crescimento, responsabilidade social, relacionamento com clientes e fornecedores, perpetuidade da organização, relações com o governo, base legal;
  • Definição do trabalho interno: considera temas como dimensionamento da demanda, conhecimento e documentação da rotina de trabalho do dia a dia, acompanhamento e controle dos resultados, inovação e melhorias;
  • Condições de trabalho do pessoal: identificação dos interesses pessoais, alinhamento entre os interesses pessoais e organizacionais, capacitação, gestão de conflitos, comunicação e liderança, infraestrutura de trabalho, dimensionamento de pessoal.

Assim, se formos capazes de estabelecer para onde devemos direcionar nosso olhar seremos também capazes de estabelecer objetivos e metas dentro desse universo. Precisamos lembrar que quando falamos de objetivos, metas e estratégias estamos falando também das pessoas que serão afetadas por essas metas.

Cabe aqui uma discussão interessante. De acordo com o professor David R. Hampton, autor do livro Administração Contemporânea, em sua 3o edição (1992), existe uma batalha histórica entre duas escolas: a da administração científica e das relações humanas. Segundo Hampton, a escola administrativa entende que os gerentes deveriam desconsiderar os interesses individuais e impor metas e padrões de trabalho que se adaptem a determinados grupos de empregados previamente selecionados. Para as relações humanas, metas e padrões derivam de discussões coletivas envolvendo todo o corpo de trabalhadores.

Na visão da administração científica os métodos amadorísticos e improvisados dos trabalhadores provocam fadiga e pouca produtividade. Já as relações humanas entende que o afastamento dos trabalhadores do processo de construção das metas e dos padrões de trabalho provoca indiferença, resistência e, de forma nenhuma, contribui para o aumento da produtividade. O autor nos informa ainda que alguns estudos provam que nem a imposição de cima para baixo, nem a construção coletiva são garantias de sucesso para o atingimento das metas e dos objetivos. O que de fato provou ser mais efetivo foi o estabelecimento de metas específicas.

Nos próximos textos veremos duas abordagens distintas para o estabelecimento de objetivos e metas. A abordagem tradicional e a administração por objetivos (APO).

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